运营商如何取得视频业务商业成功？

运营商如何取得视频业务商业成功？

在2018年世界移动大会上，华为联合全球权威信息与分析咨询公司埃士信（IHS Markit）发布了《运营商视频基础业务——50家领先运营商视频商业成功分析》白皮书，向业界阐述了视频业务对运营商的价值，给出了运营商发展视频业务的战略思路与方法总结。本文对白皮书中关于运营商视频战略、商业模式和成功实践的观点进行了深度解读。

运营商的挑战和机会

随着运营商传统业务增速放缓，全球电信业务收入增长乏力，2012-2017年平均增速仅为1.3%，ARPU值年均下降2.2%。与此同时，视频在运营商网络中的流量已经超过60%，成为主要的业务形态，也成为运营商避免被管道化的抓手业务。对终用户来说，随时随地使用视频已成为常态，视频体验也成为用户选择运营商的主要因素。运营商为保障用户体验进行的基础设施投资，单纯靠网络变现无法收回，因此运营商需要重新思考视频业务的定位和变现方式。

回顾运营商发展视频的历史，2002年底，全球只有屈指可数的运营商为不到10万用户提供IPTV服务，到2017年，已经有130家运营商提供视频业务，仅IPTV用户数就超过2亿。十六年期间，运营商视频业务的飞速发展，让我们看到了视频从运营商增值业务发展为基础业务，并获得商业成功的可能性。截至2017年底，全球按照视频用户数排名前50的运营商，视频总用户数达到3亿，视频业务收入达到893亿美元，较2016年同比增长8%。

实践证明，视频不仅给运营商带来了直接收入贡献，还促进了运营商整体用户数、收入和利润的增长，增加了用户黏性。

领先运营商视频战略和实践

《运营商视频基础业务》白皮书分析了视频用户排名前50的以固定网络为主的运营商战略和实践，结果表明，固网运营商已经将视频作为主要的价值主张，即将视频作为基础业务，驱动整体电信业务的增长，其核心是将视频业务编排进基础套餐，并以此为抓手拓展新市场，驱动新增长。领先运营商主要通过套餐绑定、提供创新业务体验、提供独立视频业务、购买优质内容、广泛聚合内容等五大策略组合实现视频业务。

套餐绑定：通过将视频和宽带、移动、固话等业务绑定，降低了视频业务的门槛。不过，这一策略本身也牺牲了视频业务的ARPU值，视频对运营商的贡献通常更为间接。运营商发展视频业务早期，通常采用此类策略快速发展视频用户，或者用于应对市场竞争，防止客户流失。例如，电信将视频和宽带、移动业务绑定，拉动了宽带和移动业务的发展，而其视频业务本身的市场份额，按收入计在2017年年底也达到了28%。法国是仅次于的IPTV市场，主要得益于四家大型运营商从2003年开始为宽带用户提供包括视频业务在内的各种套餐，2007年IPTV成为法国领先的付费电视平台，目前有接近1800万用户。

提供创新业务体验：运营商通过体验的创新，为用户提供跨平台、功能丰富的视频服务。在业务创新策略中，提供多屏业务至关重要，通过多屏互动，用户可以随时随地体验视频服务。但是，多屏策略本身很难直接变现，并且需要获得内容的附加版权，从而增加运营商的成本。增强的用户体验，例如更好的推荐则可以提升用户对付费视频的消费，从而实现体验变现。

德国电信（DT）在2016年5月推出“Entertain TV 2.0”，将体验作为其核心竞争力。对于用户体验的持续关注，帮助DT保持了其服务的吸引力。DT并未持有受欢迎的体育节目版权，而是把重点放在分发Sky TV的高端体育频道。DT还聚合了Netflix和本地内容，成为内容的超级聚合者。

提供独立视频业务：通过OTT视频快速切入市场，提高视频业务覆盖率并推动增长，这是近几年领先运营商视频战略的新趋势。通过推出“精简套餐”，运营商给终用户提供了更多的选择和灵活性。这一策略体现了运营商直面来自OTT的竞争，通过轻量级的OTT业务去抢占年轻用户群体。

America Movil（AM）是拉美大的付费电视运营商。2011年，面对Netflix的竞争，AM收购了拥有VoD证书的公司DLA (Digital Latin America)，与好莱坞电影公司和内容商建立了密切联系，推出Claro Video业务。Claro Video提供订阅、按次点播、免费观看等几种商业模式，既可作为付费电视补充，也可以单独销售。

购买优质内容：优质甚至是独家的内容会带来品牌差异，帮助运营商在竞争中脱颖而出，然而优质内容价格昂贵，关键内容版权的流失会导致客户流失。这一策略通常用于成熟的高端视频市场，典型的案例是英国电信（BT）通过购买英超转播权，来应对其竞争对手——老牌有线电视运营商Sky TV——抢夺宽带用户的威胁。BT为这一战略投入了巨资，2013-2019赛季英超联赛投资总额达到50.9亿英镑，约合68亿美元。初BT采用套餐绑定策略，宽带用户可以免费观看独家体育节目，截至2017年3月底的财政年度，包括BT Sport和BT TV在内的BT消费者部门收入增长了7.1%，达49.3亿英镑。但是这一收入本身仍然不足以抵消BT对内容的投资。2017年4月，BT推出了每月3.5英镑的收费，直接变现内容。优质内容变现对运营商的运营能力也产生了更高的要求，体现了运营商视频变现策略从以网络变现为主，向内容变现的转变。

广泛聚合内容：和购买昂贵的优质内容相比，大多数运营商更倾向于采用内容聚合的策略，通过和内容商合作，聚合各类内容，为用户提供统一的高质量的视频体验。当然，内容聚合模式能够产生的创收机会是有限的，只有当用户通过运营商平台注册并使用服务，运营商才能分摊订阅费用，但是只有少数客户会这么做，大多数客户会使用已有的第三方应用账号。

例如，Netflix是全球范围内受欢迎的付费视频应用，随着订阅用户数的激增，运营商和Netflix的合作越来越密切。对运营商来说，通过机顶盒为终用户提供Netflix的内容，可以将用户留存在运营商的平台上，有助于减少客户流失，提升客户满意度。值得注意的是，这并不是一个重要的收入来源，运营商通常会分得每月订阅费用的5%到15%，但是大部分用户已经有了Netflix账户。而从成本角度看，运营商要确保其CDN基础设施满足Netflix的QoS标准。不过，将Netflix加入运营商的视频内容库，会对运营商的KPI产生积极影响，从整体上促进ARPU值的增长，并没有损害其业绩。未来，运营商在内容聚合这种商业模式下，要积极探索如何通过统一的数据分析，变现用户资产。

运营商视频商业成功要素

通过对领先运营商视频战略进行归纳分析得出的策略，在很多情况下相辅相成，互相补充，因此对运营商来说，要想获得视频业务商业成功，需要根据本地市场特点，充分考虑网络优势、内容策略和体验创新，打出组合拳。

运营商可以采取的具体措施包括：充分利用电信运营商的核心优势，提供随时随地的优质视频体验；制定与运营商自身战略相匹配的内容投资策略，积极拥抱内容聚合，并找到运营商本身的优势；产品策略上既考虑和原有业务绑定，也要考虑推出独立的视频业务；如果具备一定的内容优势，无论是通过购买还是聚合，考虑利用OTT视频快速切入新的细分市场，留存年轻用户；计算投资回报率时，充分考虑视频业务产生的直接价值和间接价值。